去平台化之后，机票分销的未来在哪里？

[李超]刚刚过去的“六一”本该是个充满了亲情的日子，但对于中国的机票代理商来说则是灰暗的一天：南航宣布将自7月1日起实施销售新政，国内客票代理手续费将改为按航段定额支付，原有的国内附加费（Z值）和奖励代理费（国内后返）将暂停使用。不到一周内，国航、东航、海航等7家航空公司相继跟进。这也是继南航等国内主要航空公司在过去两年间削减代理费计划的持续升级。而就在6月17日，携程宣布自即日起其他供应商停止销售9月1日之后的国内票产品，当然这也起于此前四大航发出的要求机票代理商停止在其他平台销售产品的通告，而阿里旅行、去哪儿等平台也将在7月1日前做出类似的调整。

虽然这不是第一次受到这样的打击，但业内仍受这一系列消息的影响，携程等上市公司股价6月17日也经历了小幅震荡，投资者仍对航空公司调整委员会、非平台政策对OTA业绩的长期影响持怀疑态度。

那么，变形对行业来说是一场噩梦吗？有票分发的出路吗？航空公司分销的未来有什么关系？让我们讨论每一个热点问题：

第一：这是行业走向平台的噩梦吗？

机票平台的来源在于不同地区和不同市场的航空公司的代理费和价格政策的差异，当然，这是由于一个特定的时代(产能过剩，航空产品同质化造成的恶性竞争)。为了灵活地应对本地市场的竞争，航空公司在特定的环境下是不可避免的。这种差异由来已久，但在互联网应用还没有渗透到票务发行领域之前，这种差异只反映在当地市场上，通过电话和传真操作，从而培养了一些区域性的票务批发商。B2B平台是在互联网的帮助下产生的，这些大型的票务批发商和零售商连接在一起，进一步放大了这种差异化，OTA接入B2B平台，使得这种价格差异在不同市场的客户面前更加赤裸裸。兴趣的诱惑驱使一些OTA与票务代理串通，通过各种形式的非法经营提供所谓的“低价”。可以说，门票平台放大了票价的差别，但我们不能简单地把污秽的水倒在平台上，真正的源头只能归因于两个词：贪婪！

近年来，国家统一了航空公司代理费政策，降低了代理费，取消了Z值和回扣，限制了代理商通过其他平台进行的一系列组合打击，大大降低了机票平台的价值，实现了高度标准化的销售，电子票务业务也将回归到本质：价格不再是用户选择预订渠道的标准。预订经验和售后服务将成为航空公司的核心竞争优势，航空公司要做的就是通过建立服务和产品的差异化，实现定价的差异化，为用户和代理商创造真正的价值。

第二：有没有一条售票的出路？

据报，今年二月至六月期间，有三百多名代理商取消了国际航空协会认可的代理商资格。当然，此举并不意味着他们已经完全退出票务代理市场，因为他们也可以继续通过B2B平台甚至B2C平台销售门票。但很明显，航空公司继续削减授权代理商数量的计划将剥夺缺乏独立客源和销售渠道、依赖B2B和OTA平台生存的中小型代理商。

从目前的市场份额分布来看，携程、何去何从、阿里旅行社、桐城、宜龙、突尼斯等主要OTA(包括旗舰店的销售)的机票销售已至少占中国航空客运量的70%或以上，加上约15%的航空公司在线和线下直销，以及中国旅游快运、中国航空嘉信、HRG、BTI、FCM、飞航、美国和亚洲的份额。在路上，西敏等大型TMC份额，留给其他代理商的空间已不足以支撑全国数千家授权代理商的生存。

就业务逻辑而言，机票等高度标准化的产品不需要那么多的分销系统。这些中小型代理商的消失，并不能为整个行业创造价值，真正有利于提高整个行业的效率、效益分配和旅游体验。

可以说，单一旅行社从事机票业务的转型已经关系到生死存亡，到旅行社、综合旅行社、特色旅行社都在选择转型。然而，无论如何转型，自己的商业模式并没有真正的客户，必然是一个没有根基的木头，没有水源。

第三：未来航空公司如何进行分销？

自去年以来，航空公司已成为行业发展的主流。无论是推出官方网站特价，在ota平台上创建更直接的“旗舰店”，出售官方网站订购的预付费卡(这可以享受低于公布价格的折扣)，还是将代理商预订从B2B平台转移到b2c，都已成为航空公司不惜一切代价完成这项任务的坚定目标。但决心回归决心，面对OTA，在资金、技术和人才等方面的优势，如何才能在直销航空公司的定价能力上实现突破？

上周五，当我问到有多少人安装了该航空公司的应用程序时，与十几位专注于在线旅游的基金经理进行了交流。在一次交流中，只有两人举手，但就连这两人也表示，他们在使用航空公司应用程序时经常遇到的糟糕用户体验等问题，降低了他们使用该软件的可能性；当被问及有多少人安装了OTA的应用程序时，除了一人以外，其他人都举手了。面对特定的人群，这项小规模的调查可能不是很有代表性，但它使我们能够继续思考以下问题。

(一) 面对快速变化的用户需求和竞争激烈的市场环境，航空公司是否建立了快速响应的产品和服务机制？

近年来，国内各大航空公司在营销委员会的框架下设立了相应的电子商务部门(部门)或独立的电子商务公司。然而，由于电子商务涉及收入、渠道、销售、市场、客户服务、常客、结算、财务、IT等多个职能部门，责任不明确的矛盾并没有得到有效的解决。这些问题的实际感受包括：网上订票和电话订票客户服务是两种不同的系统，使得用户在寻求客户服务支持时往往不知道该做什么；网上订票和频繁乘客会员的在线登录是两种不同的系统，要求用户重复登录，最终可能导致用户的流失。缺乏应急服务机制，在发生大规模航班延误的情况下，客户服务支持明显不足，且因电话故障引起的客户投诉仍然居高不下。

有许多这样的问题。如何建立高效、以客户为中心的反馈、决策、执行和服务机制，是航空公司有效发展电子商务业务，创造良好用户体验的前提。

(2)面对个人电脑用户向移动用户的迁移，航空公司直销平台的卖点是什么？

正如我之前问过的基金经理，这个简单的问题应该由许多航空公司的电子商务高管提出。在大型OTA(包括携程、去往何方、阿里旅游、OTA等)相继推出后，航空公司官方网站的价格不再是排他性的，OTA网站的产品选择多样化，显然使其相对于航空公司的官方网站或应用程序具有优势。虽然登机和里程查询功能仍然是航空公司自己的平台所独有的，但一些第三方平台也通过技术手段解决了这两个问题；至于航班动态查询、航班垂直和水平飞行、航班管家、频繁准确和多个OTA平台也实现了这一功能，用户体验比航空公司平台好得多。虽然近年来国内航空公司在移动应用和微信应用方面也投入了大量资金，并开发了一些特色功能，如通过第三方平台整合客人预订、登机口升级推送服务等，但这些非核心服务对大多数客人来说远没有吸引力。

与OTA网站和APP提供的全面旅游服务相比，航空公司平台提供的单一服务显然不能像前者那样吸引用户，那么，用户选择航空平台预订的动机是什么呢？

(3)航空公司应如何围绕客户旅行的每个接触点优化其服务生态系统，并为航空公司和OTA用户创造三次双赢的结果？

“阻塞”一词可能是过去两年在酒店和售票领域最常见的词。航空公司联合起来封锁OTA、酒店、联合封锁OTA、OTA离线酒店集团、OTA单方面增加酒店佣金、航空公司单方面削减OTA佣金，这种情况已经司空见惯，直接销售渠道与分销渠道之间的矛盾和对抗也为一些媒体所津津乐道。我们可以说，这种矛盾是弱肉强食的市场规则，但事实上，在销售和渠道层面的竞争，却是以扼杀用户的选择为代价的，而直销渠道之间的对立，亦使旅游业失去了为用户提供更全面和个性化服务的机会和收入潜力。

与OTA相比，航空公司最大的优势是它有许多与离线用户面对面的接触点。围绕这些接触点，通过技术创新重建服务体系和流程，构建闭环服务体系。一些外国航空公司在这方面取得了成功的经验。打造一家具有中国特色的OTA旗舰店，或许只是航空公司制定直销战略的一项公平计划，但如何利用OTA强大的数据分析能力(而不是总是在考虑转变OTA客户)，并在乘客路线的每一个联络点，包括地面和机上，提供个性化服务。建立真正的产品和服务差异化可能是航空公司高管们真正需要考虑的问题。这也许是旅游业最大的发展机遇。

在混乱之后一定有很好的治疗方法。毕竟，航空公司的果断行动向我们展示了市场秩序和公平竞争的希望，也给了我们更多的理由来期待航空业从封锁走向双赢。