海航将驶向何方？

改革开放40年来，创造了无数的商业奇迹，海航集团就是其中之一。该公司成立于20世纪90年代初，最初是一家边境本地航空公司，后来成为当今多元化的巨人.它不仅拥有第四大航空公司，还涉足酒店、旅游、物流、零售、房地产、金融等领域，在全球拥有410000名员工和34家上市公司，总资产超过1.2万亿元(截至2017年底)。

这些资产中约有 60% 是海航在 2015 年 7 月至 2017 年 5 月间收购的，海航在英迈 (Ingram Micro Inc.) 、希尔顿酒店和德意志银行等多家欧美知名企业中拥有或成为最大股东，耗资近 400 亿美元。

通过这些收购，海航将在2018年跻身“财富”500强前100强之列。2015年，海航首次排名第464位。在世界商业史上，没有一家公司能在这么短的时间内实现如此大的飞跃。

海航还以其独特的企业文化而闻名于商界。两位主要创始人对商界对传统文化和的重视程度不高。

但就在海航达到顶峰之际，，海航突然从购买转向销售，“超级X计划”在雄心勃勃的十年中跻身世界500强，但却突然告一段落。

2011年，海航制定了“超级X计划”，目标是到2016年达到6000亿美元，进入世界前100强。这一目标已经奇迹般地实现，同时也激发了海航对更大奇迹的追求。

2018年，海航进行了大规模重组，七大业务部门合并为四大业务部门，海航产业与海航现代物流合并为海航物流，创新金融也融入海航物流，新媒体融入海航技术。由海航旅、海航技术、海航物流和海航组成的海航集团的新结构，明显侧重于主要产业和产业。

2018年7月4日下午，一条短信传遍了手机，海航集团的联合创始人王锏主席在对法国的一次正式访问中意外摔倒，造成重伤，在援救无效后，于2018年7月3日当地时间7月3日死亡，享年57岁。

长期以来，海航集团是陈锋(海航集团联合创始人、董事会主席)外部的主力军，王锏，相辅相成、不可或缺的格局，这次事故，海航这艘巨轮将驶向何方？

哈佛商学院(Harvard Business School)教授威廉·柯比(William Kirby)自2008年以来一直在观察和研究海航，分别在2008年和2016年撰写了两个海航研究的教学案例。2017年7月14日，在“买卖”与“销售”急剧过渡之际，柯伟林接受“金融”记者专访，对海航的企业文化、经营模式、经营风险和未来前景进行了回顾。

哈佛商学院科林教授(威廉·柯比)

财经：在海航的案例研究之后，海航的企业文化和海航的商业模式给我们留下了最深刻的印象。

科林：我对你提到的三个方面印象深刻：海航集团的创始人、海航的企业文化和海航的商业模式。现在，企业的普遍做法是利用一定的企业文化团结人心，树立自豪感。为什么当今的企业文化比世界其他地方更重要？我认为部分原因是，在今天的，任何大型企业的创建，都会迅速地把一大批不同背景的人聚集在一起，他们有着不同的地域文化，除了普通话以外，还会说不同的方言。因此，公司需要创造一种文化，让这些人聚集在一起。

传统文化在上个世纪几乎被摧毁，但近年来，许多人在日常生活和教育过程中重新发现了传统思想的价值。海航创办人要做的就是选择传统文化中的一些元素，特别是文化，塑造海航价值观，以聚集海航人。我认为这种努力是必要的。也许这是一个过渡阶段，直到有一天，人对自己的历史文化有了更好的传承，企业的员工可以在一定程度上共享共同的价值观，并有共同的经验作为支撑。

财经学：海航的企业文化在大规模扩张的过程中是否适应新的模式？它是支持HNA的扩展，还是会成为一个卸扣？

科林：对任何一家跨国公司来说，这都是一个重大问题，也是他们面临的一个重大挑战。也许海航面临的挑战会更大，因为海航所描述的企业文化是在一个非常的环境中预设的。像许多美国公司一样，他们的价值观和想法在北美产生共鸣，但在中东甚至西欧可能没有意义。明智的公司精通不同的文化，不同的人群需要以不同的方式动员起来。这不仅仅是写作意义上的翻译艺术。

所以我认为企业做的越大，收购的差异越大，企业内部保持企业文化一致性的挑战就越大.. 在，海航在跨区域扩张的同时，对这一挑战做出了很好的反应，看看他们如何在国际上应对这一挑战将是很有趣的，他们也必须有尝试的雄心。

财经：你告诉路透社，海航的野心、收购的速度、信贷资源的广度以及通常的商业规则似乎不再适用了。你是什么意思？

科林：我特别指的是海航的增长速度，这是非常惊人的，尤其是当我们完成了哈佛海航的上一次案例研究，并且不知道它的信贷安排是如何发生的。当然，和所有其他公司一样，通常意义上的基本商业规则最终也适用于海航。但就目前而言，他们似乎正在以非同寻常的速度收购资产。这表明，他们在收购和融资方面看到了非同寻常的机会，并迅速采取行动，抓住和利用这些机会。

今后，我们将更多地了解海航的融资情况，并将继续观察海航的资产负债率是否会继续下降。当我做海航的案例研究时，我没想到他们会像我想象的那样快速成长。我相信他们会做得很好，但令我惊讶的是，海航现在已跻身财富500强前100强。

财经：您的海航案例标题使用“具有特色的全球卓越”。你所说的特色是什么意思？

柯伟林：。我不确定他是否完全理解这个词的意思。我不认为他想走上20世纪70年代和80年代初苏联的道路。同时，他要表示，他将继续领导共产党。

我的头衔“具有特色的全球卓越”，部分地反映了海航的领导理念-文化应该是其管理哲学的核心。最重要的是，它在许多方面反映了海航独特的成功故事。首先，海航的创始人首先为政府工作，然后跳入一位成功的企业家，代表了他们这一代成功商人的经验；第二，在这个故事中，有一个有创业精神的地方政府：海南省政府，作为他的合作伙伴，在这方面，我们的研究人员称它为“地方政府的创业精神(地方国家创业)”。

海南省是一个很好的例子，我在哈佛的另一个案例中提到的昆山也是一个很好的例子。在有许多类似的故事，企业家和地方政府之间有着伙伴关系，他们拥有企业家所需要的所有资源：融资、许可证和土地。从这个意义上说，海航是一个非常现代的案例。

第三，正如我们前面讨论过的，海航认为需要建立一种连贯的企业文化，特别是当他们试图将其植根于的一些传统元素时。 因此，它在各个维度上都表现出特色； 最后，从企业发展的速度、规模和雄心来看，它在这个阶段也是独一无二的。 在当今世界，如果这些不是特色，那么我不知道特色是什么。

财经：在所有风险中，政策风险是否是海航面临的最大风险？

科林：如果政府的政策转变阻止海航和其他公司在国际舞台上继续增长，这将是一个巨大的风险，将成为它们通过收购增长并成为全球领导者的最大制约因素。但在海航创始人的职业生涯中，他从未缺乏应对政策风险的能力。

为了使企业成为国际领导者，。然而，没有一家受支持的公司能够像海航那样做得更好。同时，，用美国的话来说，你可以打开一角钱，就像硬币一样。现在，由于担心和并购带来的诸多相关问题，。

幸运的是，对于任何一家公司来说，不幸的是，，而且政策的转变通常是一刀切的。因此，，即使并购对海航等公司具有重大意义，但在现行政策指引下，这将变得更加困难或不明智。当然，这些政策可以通过通知再次改变。

财经：海航的发展已经超出了许多人的预期。海航将来会继续给人们带来意外吗？

科林：我认为任何一家公司都很难保持收购的速度，但同时，这取决于公司消化收购的能力，以及他们如何参与混合投资组合。许多公司在现阶段会选择全面整合，而不是继续扩张，但海航是一家雄心勃勃的企业，既然它们已经明确提出了2020年企业目标，我认为如果它们不过度使用杠杆，它们就会尽最大努力实现这一目标。

金融：海航的高峰已经过去了吗？

科林：根据我与海航的联系，我怀疑他们是否主动放弃了自己的野心。也许海航的时间表有点过于雄心勃勃了。如果海航放慢收购步伐，我不会感到意外。毕竟，到2020年，海航将不得不将收入提高两倍，才能跻身“财富”(Fortune)500强前十强，这对一家扎根于航空业的公司来说尤其困难。航空业可以盈利，但很难持续盈利。因此，在这方面，海航集团的多样化可能更有意义。海航试图进入旅游业、文化、酒店、运输、货运、物流和其他相关行业，这是更明智的做法，这种多样化努力比单纯进行收购以增加收入更有意义。但鉴于海航集团的增长速度，他们有必要停下来，评估形势，评估推动他们前进的最佳战略机遇。

财经：你用“雄心”这个词来形容海航。有些媒体用词“疯狂”、“赌博”、“挥霍”等等，因为海航的逻辑有些人难以理解。你眼中的海航逻辑是什么？

科林：首先，我不认为像海航这样的成功公司是疯狂的。许多在世界各地取得成功的公司都与西方的直觉背道而驰，因为的局限性有时是如此之大，以至于一旦机会出现，你就必须迅速抓住它们，否则机会之窗就会转瞬即逝。

归根结底，海航是一家全球公司，希望获得全球声誉，是一家总部位于的领先国际公司，是一家希望为其差异化服务建立品牌的全球性公司，海航的并购也是其战略的一部分，不过，这些收购最终将如何为业务服务仍有待观察。

财经：那么你尊重海航？

科林：你绝对可以这么说。

财经：谈到战略，你能不能谈谈海航的多元化战略，尤其是与其他推动多元化战略的企业相比？

凯伟林：从历史学家的角度来看，多元化尝试对私营企业，尤其是家族企业是有意义的，尤其是在商法仍然脆弱的背景下。很难预测政府会做什么或不做什么。多样化也意味着风险多样化，这是一种降低风险的形式。如果你所参与的市场没有强大的商法或强有力的产权保护，把所有的鸡蛋放在一个篮子里是愚蠢的。

历史上有这样的例子。在20世纪30年代中日战争爆发之前，首富是荣宗敬。我的哈佛同事伊丽莎白·科尔(ElisabethKoll)做了一个案例研究，他写道，荣拥有36家工业公司，分布在36个不同的领域，涉及纺织品、面粉、糖等，非常成功。荣认为，这将保持控制权，如果一家公司亏损，或者政府接管该公司，他还有35家其他公司在运营。这就像其他东亚国家(如韩国和日本)的大型工业公司在不同时期的选择一样，就是在不确定的商业环境中分散风险。