酒店如何平衡资本运作和经营管理的关系?

在过去两年里，媒体已经从8篇关于该行业对并购的影响的新政府报道转向了跨国界合作浪潮，类似于另一家OTA收购OTA，因此某某集团向欧洲出售了两家酒店，以购买外国集团的一定比例股份，这是一支创新的文艺青年团队，集中在几个地区设立了几个文化中心，客房总数不超过500间。目前，积极准备新的第三版，左右决定将股票市场从美国私有化，为回归国内资本市场做准备，以及等平台获得C轮投资等。这些消息一方面说明我国资本市场目前正在积极发展，另一方面，每天与客户打交道的管理者感到自己的价值在逐渐下降，对自己从事的工作感到困惑。由于近几年全行业经营业绩在当前亏损，该行业的上市公司通过反复的“经营”、“账面资产”不断增值。这种情况是否有利于工业的发展呢？这正常吗？

造成人们困惑的原因有以下几个方面：1)在国内许多公司中，控股和管理的职能不分，其职称是日常管理的高级管理人员没有花时间研究如何取得进展和如何持续发展，但根据风险投资机构的要求，一些进入资本市场的公司是加班完成任务的。重点不在于提高日常管理水平和实现利润最大化，也不在于收购小公司以完成资本市场的增值要求。3)专业管理人员和日常管理人员很少受到集团的投资和重视。以上或许也是中国特色的体现。

无论是一家酒店还是一家酒店管理集团，其价值体现在很多方面，资本市场的账面价值和酒店数量只能解释一个方面。要真正体现企业价值，就可以通过全体员工对客户的服务，通过持续投资和持续培训实现企业管理者的高水平管理绩效，以及经过多年考验的品牌价值绩效。在上市公司中，控股与管理之间的分工是非常重要的。没有优秀的管理绩效，控股的运作往往没有实力和物质。事实上，作为一个服务行业，要使其品牌和产品得到消费者的认可，仍然需要“工匠精神”。“工匠精神”的最佳体现是，消费者可以在任何时候反映出永恒的质量和随需应变的服务，因为消费者不关注酒店是否上市，也不关注他们居住的酒店是否受到风险投资的青睐。

风险投资关注的是被投资企业的现金流，以及投资企业未来现金流的增长，即有助于投入少量的血液，帮助改善造血功能。酒店日常管理的本质，除了为客户提供服务，为员工提供就业和晋升平台外，还不断为企业“造血”。如果像目前一些上市公司的现状一样，没有“造血功能”，那么持续依赖外部输血和出售祖先的财富将是短期行为。目前，至少有1/5的酒店由于现金流不足而陷入困境，原有的设计与市场消费能力不匹配，缺乏适应市场变化的能力，没有经验丰富的管理团队，很难留住基层员工，也没有希望互联网会“输血”。这样的酒店不仅没有跟上行业发展的步伐和目标客户的新需求。相反，盲目期待互联网放弃“馅饼”，梦想以风险投资的形式存在，谁也不知道，自己的“造血”功能酒店不受风险投资的照顾，自己不了解和学习使用高科技工具，互联网“饼”不会自动倒下。

在我国资本市场不断发展和完善的情况下，酒店业的可持续发展只是资本运营的一个附加平台，但如何平衡资本运营与管理的关系就显得尤为重要。目前，如果从事日常管理的职业经理人不作为无形资产进行投资，则强调资本运营而忽视管理的倾向不利于行业的可持续发展。将严重影响整个行业的服务质量和盈利能力。资本市场是一把双刃剑，服务业从业者不必忘记原来的理想和抱负.